De Eisenhower-matrix is een eenvoudige manier om prioriteiten te stellen. Je verdeelt je taken over vier vakken op basis van twee vragen: is het belangrijk, en is het urgent? Het klinkt als iets wat je al weet. Toch is het voor veel mensen een eyeopener om te zien hoeveel van hun dag opgaat aan dingen die dringend lijken, maar er eigenlijk weinig toe doen.
Waar komt de naam vandaan?
De matrix is vernoemd naar Dwight D. Eisenhower, generaal in de Tweede Wereldoorlog en later president van de Verenigde Staten. In een toespraak in 1954 zei hij, vrij vertaald, dat wat belangrijk is zelden urgent is, en wat urgent is zelden belangrijk. Eisenhower tekende zelf geen matrix. Die werd pas populair door Stephen Covey, die het idee in 1989 uitwerkte in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.
Belangrijk en urgent: wat is het verschil?
Urgent betekent dat iets nu aandacht vraagt. Er is een deadline, iemand wacht, de telefoon gaat. Urgentie komt meestal van buiten.
Belangrijk betekent dat het bijdraagt aan je doelen, aan je werk of aan je team op de langere termijn. Wat belangrijk is, bepaal je zelf.
Het probleem is dat urgentie harder schreeuwt. Een mailtje met een rood uitroepteken voelt dringender dan het plan waar je al drie maanden niet aan toekomt, ook als dat plan veel meer oplevert.
De vier kwadranten
Kwadrant 1: belangrijk en urgent. Doen. Crises, deadlines van vandaag, een klant met een acuut probleem. Dit moet nu gebeuren. Het doel is niet om dit kwadrant leeg te krijgen, wel om te voorkomen dat het overloopt.
Kwadrant 2: belangrijk, niet urgent. Plannen. Voorbereiding, verbetering, ontwikkeling, relaties onderhouden, je planning maken, dat ene gesprek met een medewerker dat je al weken uitstelt. Hier zit de meeste waarde. En hier schiet het er het eerst bij in.
Kwadrant 3: urgent, niet belangrijk. Delegeren of beperken. Veel mail, telefoontjes, sommige vergaderingen, andermans haast. Het voelt als werk, maar het brengt jou niet verder. Kijk of iemand anders het kan doen, of dat het korter of later kan.
Kwadrant 4: niet urgent en niet belangrijk. Schrappen. Doelloos scrollen, berichten die nergens over gaan, taken die je uit gewoonte doet. Iedereen heeft er een beetje van nodig om op adem te komen. Maar als het de plek inneemt van kwadrant 2, is het een probleem.
Waarom kwadrant 2 het verschil maakt
Wie weinig tijd besteedt aan kwadrant 2, krijgt meer werk in kwadrant 1. Het overleg dat niet is voorbereid loopt uit. De klant die je niet tijdig hebt gebeld wordt een klacht. Het proces dat je niet hebt verbeterd, levert elke week dezelfde brandjes op. Zo ontstaat een cirkel waarin je alleen nog maar bezig bent met blussen.
Andersom werkt het ook. Een uur per week aan kwadrant 2 haalt vaak meerdere uren uit kwadrant 1. Daarom is het advies: plan kwadrant 2 als een afspraak in je agenda, en behandel die afspraak net zo serieus als een afspraak met een klant.
Een voorbeeld
Een teamleider zet op maandagochtend haar taken in de matrix. Een klacht van een klant die vandaag beantwoord moet worden: kwadrant 1. De inwerkplanning voor de nieuwe collega die over drie weken begint: kwadrant 2. Een verzoek van een andere afdeling om "even" cijfers op te zoeken: kwadrant 3, dat kan een medewerker doen. Een nieuwsbrief van een leverancier lezen: kwadrant 4.
Het resultaat is geen perfect lege lijst. Wel een week waarin de inwerkplanning op dinsdag om negen uur in de agenda staat, en de cijfers bij iemand liggen die ze sneller vindt.
De valkuilen
Alles is belangrijk. Als je eerlijk bent, is niet alles even belangrijk. Vraag jezelf: wat gebeurt er als ik dit niet doe? Is het antwoord "weinig", dan hoort het niet in kwadrant 1 of 2.
Andermans urgentie wordt jouw urgentie. Een collega die iets "voor het eind van de dag" vraagt, maakt het niet automatisch belangrijk voor jou. Grenzen aangeven hoort ook bij prioriteiten stellen.
Je maakt de matrix één keer. De matrix werkt pas als je hem regelmatig gebruikt. Vijf minuten aan het begin van de week is genoeg.
Meer grip op je tijd
De Eisenhower-matrix is een goed begin, maar de meeste mensen lopen niet vast op het kennen van de methode. Ze lopen vast op het volhouden: nee zeggen, je mailbox dichtlaten, je eigen planning beschermen. Daar werk je aan in de training timemanagement, met je eigen agenda en je eigen werk als uitgangspunt. Merk je vooral dat het werk je boven het hoofd groeit, lees dan ook omgaan met werkdruk voordat het een probleem wordt.