Situationeel leiderschap gaat uit van een simpel idee: er is geen stijl van leidinggeven die altijd werkt. Een nieuwe medewerker heeft iets anders nodig dan een ervaren collega die al tien jaar hetzelfde werk doet. Paul Hersey en Ken Blanchard werkten dat eind jaren zestig uit tot een model met vier stijlen. Het wordt nog steeds veel gebruikt, omdat het leidinggevenden een concrete vraag geeft: wat heeft deze persoon, bij deze taak, nu van mij nodig?
Twee soorten gedrag: sturen en steunen
Het model kijkt naar twee dingen die een leidinggevende doet.
Sturend gedrag gaat over de taak: uitleggen wat er moet gebeuren, hoe en wanneer, en controleren of het gebeurt.
Ondersteunend gedrag gaat over de relatie: luisteren, aanmoedigen, meedenken, vertrouwen geven.
Door die twee te combineren, ontstaan vier stijlen.
De vier stijlen
S1: instrueren. Veel sturing, weinig ondersteuning. Je legt precies uit wat er moet gebeuren en houdt het goed in de gaten. Past bij iemand die een taak nog niet kan, maar wel enthousiast is om te beginnen.
S2: overtuigen (ook wel begeleiden of coachen). Veel sturing én veel ondersteuning. Je geeft nog steeds richting, maar legt uit waarom, vraagt naar ideeën en moedigt aan. Past bij iemand die de eerste stappen heeft gezet, merkt dat het lastiger is dan gedacht en wat motivatie verliest.
S3: ondersteunen (ook wel participeren). Weinig sturing, veel ondersteuning. De medewerker kan het werk, maar twijfelt of mist zelfvertrouwen. Je denkt mee en laat beslissingen zoveel mogelijk bij de medewerker zelf.
S4: delegeren. Weinig sturing, weinig ondersteuning. De medewerker kan het en wil het. Je geeft de taak en de verantwoordelijkheid en blijft op afstand beschikbaar.
Hoe bepaal je welke stijl past?
Het model kijkt naar de ontwikkeling van de medewerker op een specifieke taak, met twee vragen: kan de medewerker het (competentie) en wil de medewerker het (motivatie en zelfvertrouwen)?
Die woorden "op een specifieke taak" zijn belangrijk. Een ervaren accountmanager kan bij klantgesprekken prima zelfstandig werken (S4), maar bij het nieuwe CRM-systeem net zoveel uitleg nodig hebben als een starter (S1). Je stijl hangt dus niet af van de persoon, maar van de persoon bij die taak.
Een voorbeeld
Een teamleider op een klantenservice heeft drie medewerkers die een nieuw type klacht gaan afhandelen.
Sanne is net begonnen en wil graag. Ze krijgt een duidelijke uitleg, een voorbeeld en de eerste week een dagelijkse check (S1).
Mohamed doet het werk een maand en loopt tegen lastige gevallen aan. Hij krijgt nog steeds richting, maar de teamleider vraagt ook hoe hij het zelf zou aanpakken en geeft hem complimenten voor wat goed gaat (S2).
Ingrid doet het werk al jaren. De teamleider vraagt of ze het oppakt en of ze haar ervaringen na een maand wil delen met het team (S4).
Drie medewerkers, drie stijlen. Dat voelt misschien oneerlijk, maar het is juist eerlijk: iedereen krijgt wat nodig is.
De meest gemaakte fouten
Te snel delegeren. Veel leidinggevenden, zeker als ze net de overstap van vakspecialist hebben gemaakt, laten nieuwe mensen te snel los. Het voelt als vertrouwen geven, maar de medewerker voelt zich in de steek gelaten.
Blijven instrueren. Andersom komt ook voor: een leidinggevende die blijft controleren terwijl de medewerker het allang kan. Dat voelt als wantrouwen, en het remt de motivatie.
Eén favoriete stijl. De meeste leidinggevenden hebben een stijl die hen het beste ligt, en gebruiken die bij iedereen. Situationeel leidinggeven vraagt dat je ook de stijlen leert die minder natuurlijk voelen.
Kanttekeningen bij het model
Situationeel leiderschap is populair, maar wetenschappelijk is het bewijs dun. Onderzoek laat gemengde resultaten zien over of het model precies zo werkt als Hersey en Blanchard beschreven. Ook is de indeling van medewerkers in vier niveaus een vereenvoudiging. Wij zien het daarom vooral als een bruikbare manier van kijken, geen wet. De kernvraag, "wat heeft deze persoon bij deze taak nodig?", blijft waardevol, ook als je het model niet tot op de letter volgt.
Situationeel leidinggeven oefenen
De stijlen begrijpen is één ding. Op het moment zelf merken dat je in je favoriete stijl schiet, en dan bewust kiezen voor een andere, is iets anders. Dat oefen je in de training leidinggeven, met gesprekken die je in je eigen werk tegenkomt. Wil je weten wat past bij jou of bij de leidinggevenden in je organisatie, plan dan een kennismaking.
Bron: Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26-34.