Een nieuw team ontwikkelt zich voorspelbaar. Eerst is iedereen beleefd en afwachtend, dan komen de eerste botsingen, en pas daarna ontstaat een manier van werken die vanzelf gaat. Bruce Tuckman beschreef dat verloop in 1965 in vier fases: forming, storming, norming en performing. Later voegde hij er een vijfde aan toe: adjourning. Het model is inmiddels ruim zestig jaar oud en nog steeds een van de meest gebruikte manieren om naar teams te kijken. Het klopt namelijk met wat de meeste mensen in hun eigen team hebben meegemaakt.

Fase 1: forming (vorming)

Je hebt net een nieuw team samengesteld, of er zijn wat wisselingen binnen je team. Iedereen tast af: wie zijn de anderen en wat wordt er nu van mij verwacht?

Signalen: beleefde gesprekken, weinig discussie, veel vragen aan jou als leidinggevende, mensen die zich afwachtend opstellen.

Wat het team nodig heeft: duidelijkheid. Wat is het doel, wie doet wat, welke afspraken gelden er? Hier mag je als leidinggevende sturend zijn. Zorg ook dat mensen elkaar echt leren kennen, buiten de taak om.

Fase 2: storming (storm)

Zodra mensen zich wat veiliger voelen, komen de verschillen boven. Over hoe het werk moet, over wie waarover beslist, over jou als leidinggevende. Er ontstaan irritaties en soms kampen.

Signalen: discussies die over meer gaan dan de inhoud, weerstand tegen afspraken, gesprekken bij de koffieautomaat in plaats van in het overleg, ziekteverzuim of mensen die zich terugtrekken.

Wat het team nodig heeft: ruimte voor het conflict, en begeleiding erin. Het is verleidelijk om onenigheid snel weg te poetsen, maar teams die deze fase willen overslaan, blijven er vaak in hangen. Maak verschillen bespreekbaar, zorg dat het gesprek over gedrag en afspraken gaat en niet over personen, en hou vast aan het gezamenlijke doel. Hoe het gedrag van de een het gedrag van de ander oproept, laat de roos van Leary goed zien.

Fase 3: norming (normering)

Het team vindt een manier van samenwerken. Er ontstaan afspraken, geschreven en ongeschreven, over hoe je met elkaar omgaat en hoe besluiten worden genomen. Mensen leren elkaars sterke kanten waarderen.

Signalen: collega's die elkaar helpen zonder dat het gevraagd wordt, een eigen teamhumor, minder vragen aan jou, meer vragen aan elkaar.

Wat het team nodig heeft: dat jij een stap terug doet. Laat het team zelf afspraken maken en bewaken. Harmonie in het team is een groot goed. Zorg wel dat teamleden elkaar blijven tegenspreken en gebruik de positiviteit om elkaar scherp te houden.

Fase 4: performing (prestatie)

Het team draait. Mensen weten wat ze aan elkaar hebben, verdelen het werk zelf en lossen problemen op zonder dat jij hoeft in te grijpen. Meningsverschillen zijn er nog steeds, maar ze gaan over de inhoud en worden snel opgelost.

Signalen: hoge zelfstandigheid, open discussies, het team neemt zelf initiatief tot verbetering.

Wat het team nodig heeft: vertrouwen en ruimte. Je delegeert, bewaakt de grote lijn en houdt het team uitgedaagd met nieuwe doelen.

Fase 5: adjourning (afscheid)

In 1977 voegde Tuckman samen met Mary Ann Jensen een vijfde fase toe. Een projectteam rondt zijn opdracht af, een team wordt opgeheven of in een reorganisatie opgesplitst. Ook dat vraagt aandacht: het werk afronden, terugkijken op wat het team samen heeft opgeleverd en afscheid nemen. Wie dat overslaat, neemt onafgemaakte zaken mee naar het volgende team.

Teams gaan ook terug

Tuckman beschreef de fases als een volgorde, maar in de praktijk is het geen trap die je één keer oploopt. Komt er een nieuwe collega bij, wisselt de leiding of verandert de opdracht, dan zakt een team vaak een fase terug. Dat is normaal. Een team dat al eens door de storming heen is gegaan, komt er meestal sneller weer uit.

Ook jouw rol als leidinggevende verandert mee. In de eerste fase stuur je veel, later geef je meer ruimte. Dat sluit aan op het idee achter situationeel leidinggeven: de juiste stijl hangt af van waar het team staat.

Hoe gebruik je het model in je eigen team?

Bespreek het met het team zelf. Laat iedereen voor zichzelf aangeven in welke fase het team volgens hem of haar zit, en vergelijk de antwoorden. Vraag aan de teamleden wat zij nodig hebben om naar een volgende, gezamenlijke fase te gaan.

Een voorbeeld uit de praktijk

Een team van een uitvaartorganisatie bleef steken in onderling gemopper: de stormingfase. Aan inzet lag het niet. Alle teamleden zetten hun beste beentje voor en voelden zich erg verantwoordelijk voor een warm afscheid van de overledenen. Wat ze nodig hadden, waren lef en handvatten om onduidelijkheden en onenigheden uit te spreken. In een teamtraject leerden ze hun verschillen te herkennen en te waarderen en hun behoeften op een positieve manier te uiten. Enkele weken later waren ze volledig op stoom en ging alle energie naar het echte werk: een mooi afscheid organiseren (performing dus).

Teamontwikkeling begeleiden

Soms komt een team zelf door de fases heen. Soms blijft het hangen, meestal in de storming, en lukt het niet om dat van binnenuit te doorbreken. Een buitenstaander kan dan helpen om uit te spreken wat er speelt. In een training teamontwikkeling werk je met het hele team aan de samenwerking, met de situaties die jullie zelf tegenkomen. Wil je weten wat er voor jouw team mogelijk is, plan dan een kennismaking.